優(yōu)秀的審計報告是怎樣煉成的

工作背景：王維剛加盟R集團審計部擔任負責人。R集團作為創(chuàng)意設計行業(yè)的領頭羊，積累了大量的優(yōu)質IP資源。地方政府給予R集團政策優(yōu)惠，R集團以優(yōu)質IP優(yōu)勢競拍到產業(yè)用地及配套住宅用地。在實際開展工作中，王維發(fā)現R集團存在重大的經營風險。集團從設計行業(yè)轉型做創(chuàng)意產業(yè)園開發(fā)和運營，經驗不足。新投資項目投入不斷加碼，現金流消耗速度極快。憑借自己多年來形成的職業(yè)敏感度，王維判斷公司再這么干下去，早晚要出問題。在這種情形下，王維深感責任重大。王維明白，如果把重點放在抓壞人、查舞弊上，那很容易出業(yè)績。但王維不想這么做，因為這不是公司當下的主要矛盾，他不希望出現部門業(yè)績很突出、但是公司卻關門了這樣的情形。王維決定要改變公司的經營理念，但他必須要有十足的專業(yè)性，唯如此才能打動那些職業(yè)履歷光鮮的管理層、打動老板高傲的心。

一、報告前期
根據上述信息，王維對報告受眾進行了定位：受眾對象為R集團董事長，而且公司決定轉型一事絕非董事長一時興起，因此如何把這項審計工作做扎實，起到改變公司戰(zhàn)略的作用，難度極大。王維做好了背水一戰(zhàn)的準備，必須要把這項工作完成。而R集團董事長對戰(zhàn)略、經營、管理、執(zhí)行四個維度都有一定了解，但不深入，屬于決策者M2類型。根據模型可以做出預判，此項工作內審人員有一定的發(fā)揮空間，此項工作的難點在于要觸動管理層調整現有的戰(zhàn)略和理念，因此工作難度大、要求高，此項工作唯一的有利因素，就王維有充足的時間，因此秉著時間服從質量的原則，報告質量必須高。同時還可以預判出，審計在管理、經營、執(zhí)行三個維度都有發(fā)揮的空間，戰(zhàn)略維度發(fā)揮的空間難度較大，但是這次任務的要求就是要從戰(zhàn)略層面開展工作，因此，必須迎難而上，確定了以分析戰(zhàn)略方向為報告，目標的審計方向，爭取對改變R集團的現有戰(zhàn)略思路有所幫助。由于這次審計報告的目標是從戰(zhàn)略維度出發(fā)，因此要想有說服力，不能只把自己的事情說清楚，更重要的是要結合其他優(yōu)秀公司的做法進行戰(zhàn)略對標，因此將是調查類報告和研究類報告的結合。于是王維判斷采取遞進式分析框架：現狀分析——現狀結論——對標研究——整體建議，內部證據和外部證據都很重要，主要運用的方法有：比較分析、比率分析、趨勢分析和財務分析。

二、報告中期
審計過程：王維知道此項工作難度很大，并非一般審計人員所能完成的，因此，決定獨自完成此項工作，只是讓下屬幫忙收集資料。王維首先花了半個月時間將集團下屬20多家公司近三年的財務資料做了全面梳理，發(fā)現問題遠比預想的嚴重。結合掌握的財務數據，王維對現有的投資計劃和經營計劃進行了分析，發(fā)現集團根本無法承受投資項目的資金需求，但是部分投資項目已經開始建設。王維需要盡快高質量的完成報告。王老師透過現象看本質，以案例為分析對象層層遞進，說明現狀，集團整體由于行業(yè)不景氣，集團連續(xù)三年處于虧損狀態(tài)，累計虧損2億多元。但集團旗下各子公司幾乎盈利，人員冗余、利息高企，集團營業(yè)規(guī)模近三年一直收縮，但員工人數不降反增，這是虧損主因。集團目前的投資情況風險較大，項目所需資金量大，且周轉速度慢，盈利能力弱，經營風險高。王維對當下經營戰(zhàn)略存在的問題進行了觀點提煉，得出如下結論：

1. 集團整體經營虧損嚴重，戰(zhàn)略轉型，重在重組；2. 子公司均處于虧損狀態(tài)，該砍就砍，重在造血；3. 人員冗余利息高是主因，減員增效，債務重組；
4. 投資項目耗金但效率低，減投降速，合作開發(fā)。

三、報告后期
報告編制：王維整理完所有審計資料，開始著手編寫審計報告。王維知道，此次報告極為重要，不僅報告內容要過硬，報告呈現形式也非常重要。對于從事設計創(chuàng)意行業(yè)的管理層來說，他們看慣了高大上的設計文案，所以對形式的要求也比較苛刻，如果不把報告呈現形式做的吸引眼球，那么管理層很可能對報告內容也失去興趣。王維花了半個月時間去完善報告呈現形式，并完善審計建議。對于他來說，時間很充分，有時間去精打細磨。
針對這些表層問題，王維進行了更深層次的剖析：①、戰(zhàn)略執(zhí)行出現重大偏差：集團戰(zhàn)略：轉型為創(chuàng)意產業(yè)園運營平臺，發(fā)揮平臺思維，以創(chuàng)意產業(yè)園平臺整合行業(yè)資源；戰(zhàn)術執(zhí)行：從平臺運營者變成了上下游操盤者，從以小博大變成了重金投入。②、集團新項目操盤能力嚴重不足，貪大求全，忽略了平臺運營的初衷，未考慮公司承受能力
針對以上問題，王維也提出了自己的審計意見：
①、應對策略一：堅定踐行平臺戰(zhàn)略，以小博大，集團未能有效踐行平臺戰(zhàn)略和平臺思維，造成被動局面，明年必須堅決執(zhí)行平臺戰(zhàn)略

②、深耕細作單個區(qū)域，有舍有得，集團急需打造標桿項目，精耕細作，對其他項目全面開放，不必尋求控股權，確保正常推進

③、盤活現有資源，獨立核算、自負盈虧，針對現有業(yè)務板塊，集團急需扭轉虧損的局面，業(yè)務單位必須獨立核算、自負盈虧

結果匯報：

王維經過一個多月的工作，完成了報告。由于事關重大，王維只是單獨將報告發(fā)給了董事長。王維也非常矛盾，不知道這份報告會帶來什么樣的影響。大約兩天后，董事長讓王維當面進行了匯報，并對這份報告給予了高度評價，董事長告訴王維，目前要重組資本投資中心，希望王維到資本投資中心去，嚴格控制投資節(jié)奏，調整投資戰(zhàn)略，降低重資產投資比重，加大引入戰(zhàn)略投資方及合作伙伴。在這個案例中王維所面臨的挑戰(zhàn)不可謂不大，在決策者對公司各項業(yè)務都有一定了解的情況下，還要從最復雜最困難的戰(zhàn)略維度入手，在公司轉型過程中提出具有前瞻性，高效的、可行的審計建議。

四、總結
案例二同樣也非常具有代表性，審計難度大，對審計人員綜合能力的要求很高，不僅要自身專業(yè)能力過硬，更要對公司戰(zhàn)略、運營、管理等方面有深刻的理解，是一般審計人員無法完成的，而且背景相當復雜，但是王老師卻能用淺顯易懂的語言將整個案例的精髓完美呈現出來，可見功夫之深。這個案例可以說完整的呈現了報告前期、中期到后期的邏輯脈絡，不僅是專業(yè)素質的體現，更是業(yè)務能力的體現。